Motiver votre équipe!

Voici une analyse critique du chapitre Motivez votre équipe! provenant du livre Diriger une équipe : les clés du succès1, rédigé par Richard BRÉARD et Pierre PASTOR. Après un bref résumé du contenu, je présenterai mon analyse en regard à la gestion de projet.

La gestion de projet est une discipline qui a pour but d’assurer le succès de chaque phase d’un projet. Le gestionnaire de projet, imputable de ce succès, voudra augmenter le rendement de ses employés. Il le maximisera, s’il s’intéresse réellement à leur motivation!

En effet, bien que l’employé soit responsable de sa propre motivation, le gestionnaire de projet peut susciter un impact considérable sur le rendement, s’il sait la maximiser. Le salaire et la volonté de l’employé sont importants, toutefois il y a plus.

Il faut savoir que jusqu’au milieu du XXe siècle, la théorie dominante était que les individus travaillaient sur la base d’un simple calcul économique : un travail contre une rémunération.

De nos jours, l’ingéniosité demandée aux membres de la plupart des équipes de projet requiert un haut niveau d’engagement personnel, obligeant le gestionnaire à faire preuve d’un peu plus de subtilité.

En 1945, Elton Mayo, au cours d’une étude, s’aperçut que l’attention donnée alors aux employés avait été le facteur de motivation le plus significatif de sa démarche. Il fut l’un des premiers à soulever l’importance des relations humaines sur la motivation au travail.

En 1989, Maslow présenta sa pyramide à cinq niveaux. Il y avait d’abord des besoins primaires (nourriture, chaleur, etc.) du travailleur qu’il fallait combler, ensuite des besoins de niveaux supérieurs (social, réalisation de soi, etc.).

Hertzberg proposa quelques années plus tard les facteurs valorisants qui augmentent la satisfaction (l’accomplissement, la reconnaissance, les responsabilités, etc.) et ceux dits d’ambiance qui diminuent l’insatisfaction (les politiques, les relations, l’attitude du supérieur, le salaire, etc.). Selon lui, l’ambiance détermine l’insatisfaction, mais ne motive pas. Seuls les facteurs valorisants réussiraient à motiver.

White, pour sa part, mit de l’avant en 1973 six familles de motivation indépendantes : le matériel, le statut, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, l’intérêt pour le travail et les défis.

Parmi les chercheurs qui se sont davantage attardés à l’importance de la rémunération, Bowey, Thorpe et Helier ont démontré que la consultation et la participation occasionnaient des retombées aussi significatives que le salaire sur la motivation.

De même, une enquête en France impliquant 700 employés a prouvé que la considération et la reconnaissance offrant le pouvoir de participer aux décisions et d’exercer sa créativité motivaient les employés autant que le salaire.

Chez les adeptes de l’équité au travail, Adams suggéra que la motivation relève de l’évaluation que l’employé fait de ce qu’il obtient par rapport à son investissement global et de la comparaison qu’il fait avec ce que les autres obtiennent par rapport à leur investissement. La perception d’iniquité influence alors la motivation. Les critères utilisés pour l’évaluation étant très subjectifs, les deux auteurs proposent d’être à l’écoute des employés et de les aider dans leur comparaison en leur accordant certains bénéfices selon les besoins et perceptions de chacun.

Feeney, pour sa part, propose les renforcements positifs et négatifs. Il s’agit d’accorder une récompense pour les objectifs atteints (comportementaux ou quantitatifs) et d’ignorer ou de punir ceux qui ne l’ont pas été.

Selon Locke, la source de motivation de l’employé se trouve dans le défi de réaliser un objectif mobilisant sa volonté, ses habiletés, son temps et son énergie, dans un contexte de confiance et avec l’appui de son supérieur. Plus les objectifs sont difficiles, mais réalistes, plus l’individu est motivé et son rendement élevé.

Les deux auteurs, Bréard et Pastor, proposent finalement leurs propres clés de la motivation, soit : le sens du travail par la communication des attentes et le soutien, la transparence par de l’information divulguée en face à face sans apparence de cachotteries, l’augmentation des compétences et responsabilités par la proposition de nouvelles perspectives, la créativité avec encadrement, la participation aux décisions, les perspectives de promotion, la mobilité, la reconnaissance, la récompense et l’encouragement, le sentiment d’appartenance, l’équité et l’intégrité, la prise de risque et le droit à l’erreur, l’écoute, la responsabilisation, l’appréciation du client, la réussite collective, la réduction des facteurs démotivants et un climat de convivialité.

Mais qu’en est-il de ces théories en gestion de projets multimédias?

Ces projets sont souvent complexes et leurs résultats aléatoires. La collaboration et le don du meilleur de soi de la part de chaque membre sont primordiaux. Ainsi, tenter de motiver uniquement par l’atteinte des résultats serait illusoire. La reconnaissance des efforts sera, entres autres, déterminante pour la motivation. Il faudra aussi faire preuve de considération, consulter les employés et leur permettre de participer aux décisions.

En ce qui concerne la rémunération comme seul facteur de motivation, son problème, tel que le soulignent les deux auteurs, est qu’elle récompense habituellement les bons résultats, mais rarement les efforts. Or, bien qu’elle soit très importante, lorsque les résultats sont aléatoires, comme dans le cas des projets multimédias, elle ne suffit pas à motiver.

De même, la théorie de Feeney proposant d’accorder une récompense ou une punition selon l’atteinte des objectifs pourrait s’avérer tout aussi inefficace. De plus, une telle stratégie pourrait encourager la poursuite d’objectifs personnels, ce qui ne serait pas utile dans un projet d’équipe. Aussi, comme les deux auteurs le rappellent, plusieurs chercheurs sont d’avis que la punition est peu performante en raison du sentiment défavorable au travail qu’elle crée.

Selon mon expérience, la situation peut s’avérer d’autant plus complexe dans ce genre de projets en raison de sa durée définie et de l’implication de gens aux personnalités diverses qui n’ont pas toujours l’habitude de travailler et surmonter des obstacles ensemble.

Dans ce contexte, quelques frictions sont à prévoir. Heureusement, certaines phases2 de développement par lesquelles passent alors les équipes sont bien connues. Il sera important pour le gestionnaire désirant conserver la motivation de son équipe de bien gérer ces phases que sont la mise sur pied, la confrontation, la normalisation, l’exécution et l’ajournement.

Également, l’esprit d’équipe est capital dans ce genre de projet. Le sentiment d’équité entre les membres l’est d’autant plus. Il faudra être vigilant pour ne pas créer une perception de non-équité qui minerait la motivation, tel que le souligne Adams. Aussi, comme le suggère les deux auteurs, il faudra être à l’écoute de ce que chacun perçoit comme un bénéfice et ajuster l’attribution en conséquence, dans la mesure du possible.

Certes, les théories et conseils abordés dans ce texte seront des plus utiles. Mais certains facteurs de motivation méritent une attention particulière.

Dans un tel contexte d’incertitude et de diversité de disciplines, un maximum d’échanges sera nécessaire afin de conserver la concertation, les bonnes relations et la motivation. Il faudra un environnement3 favorisant la concentration, l’interaction formelle, mais aussi informelle. Pour se faire, l’aménagement des lieux pourra être planifié en ce sens. De plus, une approche Agile4 qui favorise les échanges permettra de limiter les conflits et de conserver la motivation.

Les habiletés de communication du gestionnaire, sa personnalité et son style de leadership seront aussi décisifs sur la motivation. Il faut éviter la personnalité de type toxique5 et adopter un style de leadership6 convenant à la phase de développement de l’équipe et au contexte de travail où chacun des membres doit se sentir partie prenante du projet.

Le gestionnaire de projet aura également la responsabilité de brieffer son équipe. Les briefings clairs et motivants sont des propulseurs puissants qu’il lui faudra maîtriser. Plusieurs techniques7 existent pour développer ces compétences.

Finalement, permettez-moi de partager avec vous un principe auquel je crois. Pierre Péladeau, célèbre père de Québécor, à qui on avait posé la question : « Comment motiver un employé? » avait donné une réponse toute simple, avec le franc parlé qu’on lui connaissait, une réponse courte et directe qui m’est toujours restée en tête : « Faites briller ses qualités! »

Donc, à la lumière des éléments traités, nous pouvons affirmer qu’il n’existe aucune solution miracle. En raison de la complexité croissante du monde actuel, pour motiver et maximiser le rendement, le gestionnaire devra être habile, créatif et adapter ses méthodes à la situation et à l’individu. Il devra prendre sérieusement en considération le salaire, mais aussi certains facteurs favorables et défavorables, tout comme la perception d’équité.

Le gestionnaire de projet peut avoir un effet significatif sur la performance et le succès du projet en sachant bien motiver les membres de son équipe. Il pourra faire la différence entre une performance ordinaire… et impressionnante. Parfois, il ne s’agit que de quelques mots pour faire briller les qualités! Ses connaissances théoriques en matière de motivation et son expérience seront ses meilleurs atouts. Le gestionnaire qui s’intéresse réellement à la motivation de son équipe obtiendra toujours un meilleur rendement. Et vous, quelles techniques utilisez-vous pour motiver votre équipe?

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Références :

1. Diriger une équipe : les clés du succès: http://www.amazon.fr/Diriger-une-%C3%A9quipe-cl%C3%A9s-succ%C3%A8s/dp/2878806069

2. Tuckman’s 1965 Forming Storming Norming Performing team-development model: http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm

3. Creating work space that foster collaboration: http://www.laics.net/LLD_Everest/Publications/BlackBoard/Module%202%20x2D%2012/20111208090918/CurrentVersion/Fayard%20&%20Weeks%202011%20HBR%20Who%20Moved%20My%20Cube.pdf

4. La méthode Agile: http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile

5. Personnalité toxique: http://carriere.jobboom.com/marche-travail/dossiers-chauds/2006/09/01/1792753.html

6. Les styles de leadership et leurs effets: http://www.kolibricoaching.com/leadership/6-styles-de-leadership-et-leurs-effets/

7. Comment réveiller ses troupes en 5 minutes grâce au brief: http://lentreprise.lexpress.fr/gerer-une-equipe/le-brief-ou-comment-donner-de-la-motivation-a-ses-salaries_31183.html

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